品牌是产品或服务在顾客头脑中占据的位置，品牌定位就是找到这个位置并占据。
能够在顾客头脑中占据位置的品牌，在商业竞争中有巨大的好处。我们以餐饮行业举例，正常情况下餐饮行业的房租成本要占到总成本的25%到30%，但是海底捞的房租成本是4%，太二酸菜鱼的房租成本是11%。
根本原因是这些品牌在顾客头脑中占据了一个位置，海底捞占据了火锅这个位置，太二占据了酸菜鱼这个位置。当顾客想到要吃火锅或者酸菜鱼的时候，就会主动去找海底捞和太二。
那么当海底捞和太二开在哪里，哪里就会有顾客找过去。商圈为了这些顾客，就会给海底捞和太二房租减免。换个角度看，商圈经营者的盈利逻辑，就是把海底捞、星巴克、太二、肯德基这些自带流量的品牌招进来，如此就有了流量保证，然后再向其他品牌收费。
品牌是入驻的客人，商圈是招商的店家。对海底捞这些品牌来说，是客大欺店，对其他品牌来说，是店大欺客。
线下如此，线上也如此。
能自带流量的线上品牌——如华为手机、苹果手机、特斯拉、雅诗兰黛等等——电商平台会主动补贴，目的就是为了让顾客下载自己到手机上。
不能自带流量的品牌，平台就会不断提高流量费。线上的流量费，就是线下的房租费。电商平台的大数据、人工智能和年薪百万的工程师，大部分工作就是算计这些不能自带流量的品牌。
对电商平台来说，最佳效果就是让他们赚不到钱（利润都要转化为流量费用），但是又饿不死。
品牌的关键核心就是在顾客头脑中占据一个位置，品牌定位就是找到这个位置。找到这个位置的第一步，就是建立外部思维。
外部思维看起来很简单，就是从外部顾客的角度看待自己的品牌。但是外部思维又很难，想想你跟家人、同事、顾客沟通的时候，有多少时候能站在对方角度上去？教育孩子的第一步，是能够像孩子那样去思考，而不是要求孩子像你这样来思考，请问多少人能做到？
农夫山泉在年遭遇了舆论危机，起因是宣传自己的气泡水产品原料来自日本福岛。对，就是那个倾倒核废水到大海里的福岛。
从企业内部看，品牌想蹭一下日本产品的热度，完全没有看到外部顾客的认知状态。这就是内部思维。
其实在年农夫山泉上市的时候，我们就认为她已经失去了顾客思维，如果上市只是为了钱，那就意味着更大的危机。理由是农夫山泉居然推出了一款叫"炭仌"的产品。
首先绝大多数人不认识第二个字，其次这个品牌名很容易跟"炭疽"联想到一起，而后者是一种烈性传染病毒。在企业内部，他们都认知这个名字，于是以为外部顾客也会认知，这就是内部思维。
再例如东鹏瓷砖这个品牌，宣传自己是健康砖家。是的，你没看错，是"砖家"不是"专家"。因为觉得自己是做瓷砖的，又是行业专家，于是自称健康砖家。东鹏瓷砖没有意识到"砖家"在外部顾客那里是一个贬义词。
正确的做法可以参考农夫山泉、王老吉和云南白药。
农夫山泉完美地调动了这个认知——天然水比纯净水更健康。它在媒体和广告中都宣称纯净水太过纯净，不能补充必要的矿物质，对成长期的青少年尤其不利。虽然大多数的矿物质是通过食物摄取的，但是顾客头脑中有这样的认知。
农夫山泉没有创造一个新的东西，而是调动了顾客头脑中本来就存在的东西。
王老吉定位预防上火的饮料，在广东地区的川菜湘菜渠道铺货。这些菜系偏辣，食客对上火有焦虑，而预防上火是顾客一听就懂的概念。同样的价钱，可乐不能预防上火，凉茶可以，当然要选择凉茶了。
云南白药在推出创可贴的时候，国外品牌已经处于垄断地位了。云南白药创可贴找到了一个定位：含止血药的创可贴。宣称有药好得更快些。这也是顾客一听就懂的概念。
沿着外部思维，我们继续前进。口感的一半是心感。
大多数时候，顾客购买的是感觉，而非产品本身。这是对外部思维的更深一层的理解。
穿着露露柠檬的超级女孩们，不见得每个人都是瑜伽专家。把王老吉当饮料喝的人，不见得都是为了预防上火。购买SUV的主力人群，也不是个个都会在周末去山地越野。穿着耐克的人，也不是全都真的喜欢运动。
他们只是在消费那个感觉，而不是真的要做那样的事。
有人喝不惯茅台，也有人喝不惯江小白。但是喝不惯茅台的人会说是自己还不适应酱酒的口感，喝不惯江小白的人会说是江小白不好喝。
块钱一支的口红，顾客如果使用之后嘴唇起皮会说是口红不好，0块钱的口红，她们很可能会怀疑是自己的嘴唇不好。
百事可乐历史上曾做过盲测实验，并且通过大范围的广告告诉顾客百事可乐更好喝，提升了不少销量。皇冠可乐也做过盲测实验，实验结果也是皇冠可乐比可口可乐更好喝，但是并没有对销量提升起到作用。
区别只在于，百事可乐把盲测结果转化为了认知，通过广告告诉顾客。而皇冠可乐没有。
元气森林一开始定义自己为果味苏打水，后来定义自己为无糖气泡水。虽然都是同一种东西，但是果味苏打水卖5块钱一瓶就有点贵，因为苏打水就是两三块钱一瓶。果味的苏打水还是苏打水。
但是无糖气泡水5块钱一瓶就很便宜，因为气泡水通常卖到20多块钱一瓶。
无糖气泡水和无糖可乐也是一种东西，可乐也可以做成透明的，气泡水也可以变棕色。但是透明的可乐感觉就是不像可乐，棕色的气泡水感觉也不像气泡水。
另外无糖可乐看起来不如无糖气泡水更可信，因为可乐在认知中就是含糖的。无糖可乐就像是方形的车轮、圆形的手机一样不可信。
为什么我们认为王老吉啤酒、霸王凉茶、茅台啤酒这种品牌必然失败，因为王老吉在外部认知中就是凉茶，霸王就是防脱洗发水，茅台就是酱香白酒。王老吉啤酒在外部认知中没有机会，其他品牌也一样。
沿着外部思维，我们再次前进。顾客以品类思考。
火锅是品类，海底捞是品牌。凉茶是品类，王老吉是品牌。天然水是品类，农夫山泉是品牌。经济型SUV是品类，哈弗汽车是品牌。智能手机是品类，iPhone是品牌。
顾客首先意识到的是一个需求，然后会在头脑中搜索解决方案。这个解决方案在现实世界体现为一个品类，这个品类通常由一个词语命名，品牌的成功就是占据这个词，成为这个品类的代表。
例如顾客饿了，这是需求。然后在头脑中搜索解决方案，想到了火锅、川菜、湘菜、酸菜鱼、烤鱼、汉堡等等，这些解决方案就是品类。占据了火锅这个品类的海底捞、占据了酸菜鱼这个品类的太二、占据了汉堡这个品类的肯德基就会成为顾客的首选。
这就是品牌的终极成功。
品牌的成功就是占据一个品类，也可以说品牌的成功是占据一个词。因为品类通常就是一个词语形成的概念。
例如哈弗汽车就是占据了经济型SUV这个品类。
年长城汽车净利润34亿，是比亚迪、吉利、江淮、奇瑞四家企业利润的总和。年哈弗汽车市场保有量超过百万大关，净利润高达14.5%，超越法拉利成为净利率全球第一车企。在此之前，哈弗汽车的母公司长城汽车是排名倒数第二的国产汽车品牌。
模仿海底捞的火锅品牌，都在讲服务。当海底捞开到它们的城市的时候，它们的生意就被抢走了。顾客会觉得海底捞是服务最好的那个火锅品牌，为什么还要到你这里来呢？
正确的办法是开创一个新的品类，例如巴奴。巴奴开创了毛肚火锅这个新品类，在外部顾客认知中就是不同于海底捞的另一个品牌。
我们总是讲创新，但是如果创新是在既有的品类里——例如在餐饮服务上创新——那就是在给海底捞开创顾客。
而开创了新品类的巴奴火锅，则在毛肚、鸭肠等产品上创新，这种创新就是可持续的。
另一个典型案例是老板大吸力油烟机。在老板电器开创新品类之前，吸油烟机的品牌有海尔、美的、方太、樱花等等，品牌诉求都是免费更换过滤网或者十年上门服务等，同质化很严重。
老板电器洞察到中式厨房油烟大，顾客需要吸力大的油烟机，于是开创了大吸力油烟机这个新品类。老板电器的创新就全部聚焦在大吸力技术上，不断更新迭代，建立品牌护城河。
竞争思维是外部思维的延续。
如果我们深入外部顾客的头脑，会发现竞争在认知中依然存在。顾客认为海底捞是火锅的代表品牌之后，其他品牌就很难在这个品类上有所作为了。
具备竞争思维的品牌会去开创潮汕火锅、海鲜火锅、养生火锅、羊肉火锅等品类。
需要特别强调的是，我们在品牌定位中说到的竞争，是认知中的竞争，我们说到的认知，是竞争中的认知。
离开认知谈竞争，或离开竞争谈认知，都是偏颇的。
我们从哈弗汽车的一个著名的失败案例开始说起，哈弗汽车当然是极其成功的品牌。但是也在竞争思维上犯了错，这个错误的代价是10亿级别的。
哈弗汽车在经济型SUV上的巨大成功，让它燃起了进军中高端SUV市场的冲动。从企业内部看，既然哈弗能在中低端SUV品类上打败合资品牌和外资品牌，那么在中高端SUV品类上也可以。
于是哈弗汽车推出了哈弗H8，售价在20~25万之间。为了一举成功，哈弗H8的配置是按照30万的价位设计的。
但是顾客不认。因为哈弗品牌已经跟经济型SUV这个品类紧紧绑定了，一款25万的哈弗汽车感觉就是不如同价位的斯巴鲁或本田。
在中高端SUV这个品类，哈弗汽车遇到了强势的竞争对手。
另一个著名的失败案例是非常可乐。在可口可乐和百事可乐没有下沉到三线市场的时候，非常可乐依靠母公司哇哈哈的渠道优势年销量达到70亿。
但是随着可口可乐和百事可乐的渠道下沉，非常可乐就卖不下去了。因为顾客觉得非常可乐是一个模仿品牌，可口可乐和百事可乐才是正宗货。
正确的办法是崂山可乐。崂山可乐在产品中添加了中成药成分和崂山水，事实上开创了真正的中式可乐。那么在外部顾客看来，崂山可乐就不是可口可乐的模仿者，而是一个新的品类。
更加正确的做法是王老吉。事实上，凉茶和可乐在产品层面没有太大的差别。如果说崂山可乐是添加了很多中成药的可乐，那么王老吉就是添加了夏枯草的可乐。
但是王老吉没有把自己定义为中式可乐，而是定义为凉茶。开辟了一个新的品类，这很关键。
一个不为人知的事实是，王老吉的母公司加多宝集团为了做好凉茶，关停了旗下的绿茶和红茶品牌。
加多宝集团认为，绿茶和红茶都有强势的竞争品牌，自己很难在别人的品类上冲出来。凉茶则不同，这是王老吉开创的一个新的品类。
因为商标租赁问题，王老吉品牌离开了加多宝集团，回到了广州药业集团。广药集团推出了王老吉啤酒、王老吉可乐、王老吉无糖凉茶、王老吉新茶饮店、王老吉白酒等等产品。
我们认为这些新产品都会消失，甚至是在稀释王老吉的品牌价值。
用一个品牌推出多个品类的产品，是品牌延伸行为，从长期看是不利的。我们更加看好专家品牌。
例如阿里巴巴用天猫、淘宝、菜鸟、飞猪等专家品牌推出新品类，通用汽车用凯迪拉克、通用、雪佛兰和宝骏推出不同档次的汽车，宝洁用飘柔、海飞丝、潘婷代表不同定位的洗发水品牌。
品牌延伸现象总是出现，是因为品牌延伸有短期效果。大多数决策者常常追求短期效应，对长期后果选择性无视。
长期来看，专家品牌胜过延伸品牌。
五粮液就是因为无节制的品牌延伸，导致品牌价值被稀释，最终把白酒头部位置让给了茅台。
从年五粮液被授予“中国酒业大王”，到年让出头把交椅，这20年是五粮液的辉煌时期。年，五粮液的年销售收入63.3亿元，贵州茅台只有24亿元。53瓶飞天茅台的单瓶价格在元左右，比五粮液便宜几十元。这20年也是五粮液埋下隐患的时期，大量开发OEM产品，廉价的子孙品牌开始泛滥，如五粮春、金六福、五粮醇、熊猫酒等。这些中低价酒虽然有助于提高营收，但却损害了五粮液作为高端酒的品牌力。五粮液的子品牌有多个，品项超过多个。连几块钱的塑料桶装白酒都可以贴牌五粮液。当几块钱的散装白酒都有五粮液的品牌背书，那么几百块钱的五粮液看起来也不那么值钱了。
长期来看，专家品牌胜过延伸品牌。
在专家品牌占据一个品类之后，还要继续做的是做大这个品类。例如可口可乐对可乐这个品类的推动，是保证可口可乐这个品牌能够继续存在的前提。王老吉和加多宝的凉茶头部品牌争夺，导致没人关心凉茶这个品类的繁荣，最终的结果是双输。
衡水老白干是老白干品类的头部品牌，但是衡水老白干的潜在危机是老白干这个品类不够繁荣。品类的繁荣需要众多品牌的加入才行。
如果老白干这个品类萎缩了，衡水老白干的损失最大。正确的做法是学习东阿阿胶，东阿阿胶不断提价，吸引众多品牌加入阿胶这个品类中来。品类繁荣之后，头部品牌最受益。
因为对东阿阿胶来说，竞争对手不只是其他阿胶品牌，也是冬虫夏草海参鹿茸这些滋补品。东阿阿胶不仅要给顾客一个买东阿阿胶不买其他阿胶品牌的理由，也要给顾客一个买阿胶不买其他滋补品的理由。
外部思维和竞争思维结合起来，就是定位思维。
如果我们把竞争这个圆撤掉，定位思维就是外部思维。如果我们把心智这个圆撤掉，就是外部思维。
需要特别强调的是，定位思维模型是存在于认知之中，而非事实中。例如格力在事实上可能不是最好的空调，但是在认知中是。例如
